Tegnet modell av et prosjekttriangel

Dette er likevel et farlig tankegods, ettersom tid, kost og omfang er dårlige variabler å styre etter!

Du har sett den før, mange ganger, alt for mange ganger – prosjekttriangelet! Prosjektlederens hellige gral som skal stå som et tankegods og en evig påminnelse om at man ikke kan få i pose og sekk – en modell som skal tydeliggjøre at «kvalitet» er en funksjon av tre uforenlige variabler; tid, kostnad og omfang… at faktorene må balanseres og at bordet fanger dersom man er tvungen til å gjøre omprioriteringer i noen av dem.

Styrer man for eksempel etter fastpris med en absolutt tidsfrist, ja så vil endring i spesifikasjoner underveis i prosjektet føre til kompromisser på øvrig funksjonalitet eller kvalitet, osv, osv..

Modellen gir for så vidt mening… ved første øyekast. Men ved ettertanke, ja så skjønner man at tankegodset modellen baserer seg på overser det mest vesentlige – betydning for verdiskapning!

Forslag til ny modell:

Det finnes flere avarter av prosjekttriangelet, men ingen som nevneverdig fokuserer på variablenes relevans, og da på en slik måte at det kan gi svar på «ja, og hva så da»? Modellene er ikke bare lite nyttige, de kan være direkte villedende – opplysningene modellen gir er ikke alltid hverken relevante eller valide.

La oss se på en ny måte å se det opprinnelig triangelet på – et mer nyttig tankegods i forretningssammenheng:

Et revidert prosjekttriangel hvor avkastning er en funksjon av investering, forsinkelseskost og verdi

 

  • "Kost" – utvikling og organisatorisk implementering av produksjonsmidler er ikke en kostnad, det er en investering! Forsikring, strøm, husleie og tollgebyrer, ja det er kostnader – programvare og anskaffelse av andre produksjonsmidler derimot, ja det er en investering! Med «kost»; bruker du en krone, ja så er den borte for alltid – det er prisen for å drive forretning. «Investerer» du en krone derimot, ja så forventer du å få hele krona tilbake og mer til i form av økte inntekter eller reduserte kostnader.

    Ergo så er «kost» en lite egnet betegnelse på denne delen av tankegodset som skal styre prioriteringer… fordi kunder kjøper ikke verktøy fordi det er billig i seg selv. Kunder investerer i ressurser og produksjonsmidler som gjør dem i stand til å nå forretningsmessige mål. Man vil vite hva man får igjen for det man kjøper, og det er ikke funksjonalitet i seg selv. Det er selve verdien som den funksjonaliteten faktisk leverer man er opptatt av. En bedre betegnelse enn «kost» er derfor "Investering".
     
  • "Tid" – i prosjektsammenheng blir betydningen av «tid» fort helt vilkårlig. «Tid» isolert sett sier ingenting om den forretningsmessige konsekvensen av å levere hverken raskere eller tregere enn den opprinnelige tidsplanen. Det som er relevant her er å vurdere kostnaden på tapte muligheter (opportunity cost).

    For eksempel; hvor store inntekter eller kostnadsbesparelser går tapt som følge av levering; om 1, 2 eller x antall måneder, versus det å få leveransen i dag (for forsinkelseskost vs tid er sjelden lineær)? Hva er den reelle kostnaden med en forsinkelse? Hvor mye har man å tjene på framskutt levering? Et bedre styringsparameter enn «tid» er derfor "Forsinkelseskost".

 

  • "Omfang" – virksomheter kunne ikke bry seg det spøtt om de konkrete funksjonene vi leverer. De bryr seg kun om forretningsverdien disse funksjonene kan gi dem. Når man styrer etter omfang, ja så gjør man vurderinger ut ifra hvordan prioriteringer i leveransens innhold påvirker tid og kost, uten tanke på individuelle funksjonaliteters effekt på «avkastning».
    Man risikerer også en betydelig ulønnsom prosjektesing (scope creep) etterhvert som prosjektet skrider frem og de virkelige behovene blir klarere.

    Dersom man istedet fokuserer på hvilken nytteverdi hver funksjon potensielt kan gi, er det lettere å kutte ut eller omdefinere spesifikasjoner til fordel for noe som gir større nytteverdi for pengene og tiden man har til rådighet. Det er uungåelig at spesifikasjonene (omfanget) vil endre seg underveis i prosjektet, derfor er det riktigere å fokusere på funksjonenes "Verdi" enn omfang.

 

  • "Kvalitet" – er et meningsløst og intetsigende mål i seg selv. Putter man uhorvelig mye tid og penger i å utvikle en fullspekket programvare, ja så får man nødvendigvis også god «kvalitet» i retur. Dette er derimot langt fra det samme som å kunne si at virksomheten får noe ut av denne «kvaliteten», altså at investeringen var bra – dette fordi «kvalitet» uten verdi-komponenten fort blir tilfeldig og uten forankring i virksomhetens mål.

    Det hjelper ikke om man lager verdens beste hammer om det er en enkel og rimelig skrutrekker man trengte. Det er kun en ting man skal optimalisere mot, den berømte ROI-en – altså "Avkastning".

 

Nytt tankegods = enda mer lønnsomhet for smidige prosjekter:

Store tekniske, organisatoriske og operasjonelle innovasjonsprosesser, er som kjent belemret med mange ukjente faktorer. Å oppdage andre behov og endrede premisser underveis i prosjektet er en naturlig del av den iterative læringsreisen komplekse prosjekter gjennomgår.

Det opprinnelige prosjekttriangelet blir i slike sammenhenger flittig brukt til å forklare hvordan endringer i «kost», «tid» eller «omfang» innvirker på hverandre, og på «kvalitet». Formålet er ofte å ta til tale for en smidig prosjektmetodikk som ikke er belemret med rigid styring på en eller flere av nevnte parametere, da under løftet om at «smidighet» vil sikre kvaliteten i leveransen.

Det opprinnelige tankegodset mangler derimot de mest essensielle nytte- og konsekvensaspektene man bør legge til grunn i løpende prioriteringer – altså det som har størst betydning for avkastningen på investeringen. Det er ikke gitt at hverken tid, kost eller omfang, ei heller kvalitet, betyr det man skulle tro – eller bety noe som helst.

Noen ganger vil for eksempel den finansielle fordelen med utsatt kost være større enn levering på tid. Andre ganger så er ikke virksomheten tidsmessig klar for implementering eller i å kunne ta løsningen i bruk ved overrekkelse. Tilsvarende kan de økonomiske fordelene ved å utvide omfanget eller framskynde leveranser langt overstige de økte kostnadene. Det spiller også sjelden noen rolle om kvaliteten på funksjonalitet virksomheten ikke kan eller vil nyttiggjøre seg av blir dårlig eller uteblir fullstendig. Den opprinnelige modellen bygger derfor på fundamentalt gale vurderingsprinsipper og er mindre egnet til «kost-nytte-vurderinger» enn den foreslåtte modellen.

Med det nye tankegodset sitt fokus på avkastning, da som funksjon av; «forsinkelseskost», «verdi» og «investering»  – ja, så får man også mer velgjennomtenkte prioriteringer med høyere avkastning som resultat, da gjennom:

  • En leveranse som bedre samsvarer med virksomhetens forretningsmessige behov.

  • En mer kostnadseffektiv tid- og ressursutnyttelse, fordi det er den virkelige betydningen av prioriteringsvalg som ligger til grunn for styringen.

  • Mindre ulønnsom og ukontrollert «prosjektesing» – da som følge av at eventuelle utvidelser og endringer undergår en totalvurdering med tanke på avkastning, og ikke kun med tanke på konsekvenser for tid eller kost isolert sett.

  • Større reduksjon av ulønnsomt innhold i opprinnelig løsningsbeskrivelse. Uten verdikomponenten i det gamle tankegodset så utfordres heller ikke muligheten til å øke lønnsomheten ytterligere utover direkte kostnadsbesparelser… for eksempel gjennom endringer som ikke øker omfang.

Les mer om